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怎么解释战略决策能力?

所谓战略,就是企业根据外部的环境变化,盘点企业内部的资源,从而选择经营领域和竞争策略的方式方法。而战略性决策就是对战略选择的判断,它决定了企业的生死存亡。下面我从一个世界顶级企业的,领导力素质模型进行展开:【制订最优决策】包括两大部分、七个子模块:一、企业部分:

1、了解企业文化,让决策与文化匹配;2、尊重组织内部决策的权威架构,和指挥线;

3、分解决策背景,平衡各种情景要素;二、人性部分:

1、通过头脑制订理性方案;

2、用心去倾听自己和他人;

3、相信自己的直觉和本能;

4、整合脑、心和直觉,来做出明智的决策。[得意]


战略决策能力是统筹能力、判断能力、分析能力、规划能力,应变能力、执行能力和领导能力的综合表现,大到国家决策,小到公司发展,能拥有优良的战略决策能力,都是至关重要的品质。

以此次新冠病毒事件为例,早在2020年1月23日中央就发布了武汉封城的通告,当时世界上有多少国家冷嘲热讽,有多少国家等着看我们的热闹,多少国家认为我们反应过度....没有理会这些,中央决策用莫大的魄力,精准的判断,快速的反应和执行力,毅然决然的作出封城的决定,事后看来是多么正确的决断,拯救了多少人民的性命,最大限度的限制了病毒的扩散。

再看现在,曾经嘲笑我们的国家,哪个有我们的应对速度和统筹能力,部分国家竟然还宣扬过靠国民自身体质硬抗病毒,现在看看疫情的治愈和死亡人数比例,发现他只是个笑话,此次疫情再次凸显出我泱泱大国巍巍华夏。

那从小到公司的战略决策体现在哪些方面呢?举个例子,众所周知美国因华为领先世界的5G技术,对我国的华为公司进行了制裁,企图从切断提供芯片供应来抑制华为公司的发展,进而发展成联合多方将华为列为黑名单,拒绝和华为的一切合作。

但是华为在大力发展5G技术的同时,对于核心芯片的研究,系统的开发这些从来没有停止过,受到制裁的华为立刻将多年的研究成果投放,虽不能全面替代国外产品,但是终究没让美国如愿。

从这里看出战略决策能力是要有全局观,判断能力和分析能力也不只是就事论事,要对企业的发展有整体的布局,要对可能发生的事进行预判提前规划,才不会在事情发生时疲于应对,要有强大的领导能力,并让指令通畅执行,遇到突发事情有灵活的应变能力。

战略决策能力是一个优秀的领导者应有的品质,是可以带领团队强大进步的源泉。

战略就是全局观、大方向、远期目标。

不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时,全局、万世就是战略。

战略决策需要做到以下几点能力:

思维能力

思维要超前,要在未来两三年内不落伍,或者现在看来小众未来两三年是可以崛起的,是可以引领潮流的,是符合未来发现趋势的。

要想具备高度的思维能力一定要有眼光,要见多识广,要能结合当下对未来有个预判。

1999年,马云看到国外的互联网发展势头料定国内互联网时代来临,率先成立了阿里巴巴做网上交易平台,成就了今天过万亿的阿里巴巴。

《赤壁之战》中,诸葛亮料定晚上会有大雾,加上对曹操多疑性格的了解,派出草船借借来了十万支箭。

思维能力使我们的判断和决策具有方向性,符合未来发展趋势,不至于跑偏。

大家都知道扁鹊医术非常高超,扁鹊说我大哥在发病之初用很少的药就能把病治好,我二哥在发病中用小小的手术就能把病治好,我救治的病人都是病入膏肓的,所以大家觉得我医术高超,真正的高手是我大哥。

大哥因为对病理的症状、发病脉络的判断而迅速采取措施止损,这也是从战略层面进行的决策。

全局观

全局观需要有辩证思维,不能头疼医头脚疼医脚,任何事物都不是独立存在的,要分析头疼、脚疼由什么引起的,以及他们之间的联系。

全局观就要各方面都兼顾到,既要照顾到婆婆利益,也要照顾到儿媳利益;既要照顾到内部,也要照顾到外部。

全局观就是要齐头并进,不能先进和落后差距很大,不搞个人英雄主义。一个人走的快些,但一群人会走得更远。

全局观要会协调,职场中管理人员一定要有全局观。一个任务链不是一个部门完成的,需要各部门之间的配合,A部门不能说我只做好我的本质工作就行,一定要和相关B、C、D部门配合、协调才能更高效的完成工作。

系统思维

全局观是需要照顾到方方面面,系统思维是要有章法、有步骤、有层次。

企业的发展需要经历三个阶段,向市场要效益、向管理要效益、向资本要效益。

我们看下如果倒着来会出现什么情况,在没有向市场要效益之前先向资本要效益,商业模式不存在、盈利模式不清晰,即使有资本助推也是空中楼阁,到了一定程度就会坍塌。

OFO小黄车引进资本以后迅速扩张,雇佣了大量的人结果管理跟不上,盲目烧钱导致了企业的破产。

美团稳扎稳打,即使百团大战时依然有层次、系统的边加固防线应对外敌边对内调整主营业务,最终活下来成为胜利者。

市场风云变幻,每天都有新理念、新模式出现,每天也都有新的打法出现,私域流量之争、粉丝经济之争等层出不穷,任何企业都有自己独特的赛道,不能人云亦云,不能照搬教条。

战略决策能力不是拍脑袋做决定,不是想当然,一定要具备高度的思维能力、全局观、系统思考能力。

运筹帷幄之中,决胜千里之外!

就是解决全局性、长远性、战术性等影响长远的决策!

它是提升组织结构资本六项能力中的一项能力,其中知乎上一篇文章:到底啥是结构资本? | 伯特咨询,具体网址是这个https://zhuanlan.zhihu.com/p/135928758,是这样解释的:

作为明朝的亡国君主,崇祯是个悲剧皇帝。艰朴忧勤、不好女色、外攘蛮夷、内安叛贼、殉死社稷……由于深根在脑中的圣人教诲,让崇祯坚定认为,这些就是「明君圣主」的标准。于是,他在这些方面做足了样子。可到了明帝国的根本问题,诸如「同后金的和战」、「财政亏空」、「宗室的福利」,崇祯豪无作为。他勤勉,他清廉,他自律……但说到取舍决策,他可谓一塌糊涂。「挽狂澜于既倒」的奇迹自然不会发生。

去年,伯特接了一个上市公司的项目,IT行业,创业板上市5年了,我在跟高管访谈的时候,听到过一个深刻的反思,这些高管当年为了实现上市目标,全力以赴冲业绩,各种单子大小通吃,事到如今在制定年度工作计划的时候,所有的高管认为最最重要的原则是“拒绝一些项目”,明明会做,明明有利润,但一定不能接。说起来简单的逻辑实际操作的时候是很困难的,我认为,大部分的战略能力都会集中在“取舍”二字上,这样的企业,在经历了一味追求利润的发展阶段后,开始迈入战略发展的阶段了。

战略落地的难点不是在「有所为」和「抓大」,而是在「有所不为」、「放小」和「说不」。说到底,还是一个资源投入产出比的问题,有限的资源做了这件事,就做不了那件事,但每件事情的投入产出比是不同的。有一些大公司,每个业务都叫着缺人才,但我们评估下来,整个企业的优秀人才占比不低,但就是因为这些人才分散在很多的中小业务中,导致在战略核心业务领域无法形成人才高地,那些中小业务也在创造利润,但那是账面利润,如果评估其消耗的非财务资源,很可能都是亏损的。

.........其他五项能力就不列举了,大家感兴趣自己去看看吧

战略决策是关系企业全局和长远发展的重大问题的决策。是非程序化的、带有风险性的决策。涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题。

因此,在决策中要注意依靠集体的智慧,要进行严格的可行性论证。在进行战略决策时必须注意:

(1) 充分考虑企业的经营环境因素(包括经济因素、政治因素、科技因素、法律因素和社会因素等)。

(2) 结合企业内部条件 (包括:人力、物力、财力、自然条件、技术专利、商标信誉等经营资源条件,企业的生产能力、技术能力、销售能力、竞争能力、适应能力以及管理水平等),进行认真分析研究。

扩展资料:

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点,其与战略分析十分密切,战略决策思路类型很多。

传统战略决策模型主要有:SWOT模型,除SWOT模型外,还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策,如波士顿矩阵、GE矩阵。

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素,即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境;

战略内容是指战略决策包括的主要活动;

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时,各项活动之间是如何联系的;

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

在企业战略定位决策之后,企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值,重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析,包括不同战略单元净利润的构成比重,资本量的比重,相对竞争力比较等,以优化调整各战略单元的战略目标,促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束,要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入,要考虑资源获得的渠道以及投入的策略,要结合市场类型分析,如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

什么是战略决策能力?

很多人把战略决策能力等同于老板的魄力,这其实是不准确的,一家经营良好的蒸蒸日上的企业,往往都有自己独到的战略决策能力。

  • 首先决策的依据是什么?

既然要做到战略决策,那么就要有决策的依据,是外围市场的变化,还是自身内部出现的状况?要进行战略决策,首先要解决决策的依据是什么?这非常重要,一些大型的国有企业、金融企业都有自己的决策参谋机构,也就是所谓的政策研究室,这些政策研究室往往没有实际的决策能力,他们主要的就是研究决策的依据。这些政策研究机构收集外围市场的数据,分析自己内部企业存在的问题以及发展方向等等,给出一定的建议。

  • 其次是决策的机构是什么?

对于一家企业来说,决策的机构往往是董事会。如果是一家国有企业,那么毫无疑问,党委会是最终的决策机构。即使是董事会的决策,也必须履行党委会前置决策程序。

如果是一家私营企业,决策可能并没有这么的复杂,说白了就是老板一个人说了算。这既有有利的一面也有不利的因素。一个人说了算,这种决策往往是比较迅速,但是也有存在一个问题,那就是如果这个人的决策是错误的,那么也会将这家企业带入深渊。这里就牵扯到角色的第3个问题。

  • 战略决策是如何达成一致意见的?

如果是一家大型的企业,一般在制定决策之前,都会广泛征集各部门的意见。然后总经理办公会进行讨论,重大的战略决策在提交董事会审议。股东就会对这个战略决策进行充分的讨论,最终通过投票达成一致意见。

在国有企业往往不是太一样。党委会必须前置研究,各部门主任、党委委员都要提出自己的意见并做好记录。会议记录上明确注明每个人的意见和建议。最终就决策进行表决,按照少数服从多数的原则确定战略决策。

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